【母婴新闻】中台启示录：企业更加合理的转型提速节奏

中间站根据消费者要求的sla进行评估。比如做一个模块之前，如何通过价值评估来决定做还是不做？

1。中国台湾的精髓:公司治理

虽然现在已经进入微服务和云原生的阶段，但如果不是游戏、照片和音视频的纯数字公司(据我观察，这类公司是第一个采用云计算技术的)，我提倡或者理解一个早期微软架构文档中描述的三个架构层次。为什么？就像你在早期熟悉云计算架构时一定要看亚马逊的技术白皮书一样，作为企业服务领域的领导者，微软的总结具有很强的参考价值:

应用体系结构，即系统技术体系结构，通常显示一个三层/多层技术体系结构系统和数据库。

产品/项目架构，后来称为解决方案架构。解决方案层和应用层的区别在于，它是面向业务的，致力于提高应用系统的业务质量。

企业架构实际上是一个规划过程，它确定了企业未来应该达到的状态，并实施了一系列计划，以便项目团队可以通过交付来实现。

中台如何应对以用户为中心的业务挑战

以客户为中心意味着向消费驱动的转变。企业产品和服务的推出不再是内部可控的，而是需要快速捕捉外部用户的变化，响应用户的需求。一位客户曾经问:营业部的人员没有逐年增加，是这些人提出了需求。为什么我们技术部的员工每年都不能满足需求？原因是需求的人数没有增加，但需求的节奏、频率和变化都有了很大的改善。

2007年，没有微服务架构，这是由网飞在集成移动多屏幕和个性化时实施的。

中国成功的核心在于商业治理

摩根在一篇文章《采用，比Archit架构，是架构师的高阶位》中指出，企业架构中最重要的是组织一致性。对齐是国内某企业跨部门沟通最喜欢用的词，也充分体现了企业强大的组织能力。

中国台湾与esb的核心区别是什么？在于业务服务能力的下沉。Esb是消息总线，解决了系统中异构信息交换的问题，而中间站集成了各种服务提供商，解决了业务能力共享的问题。中国台湾面向服务的粒度更细，更强调打包完整的业务资源、逻辑和流程。每个服务都有更强的自主性，而esb似乎只是为了解决系统级的协作。比如早期企业有一个针对销售部门的订单管理系统，后来开发了一个针对售后部门的服务管理系统。最后发现销售合同的条款需要在销售后追溯，通过批量同步，刚开始还可以；量大之后，批处理已经延迟，需要更及时的同步两个系统。如果你是一个中端办公架构师，在识别业务资源的时候，最彻底的就是为客户建立一个全生命周期的产品管理服务体系。早期的共享信息数据(sid)模型就是这样一种架构。

在中国或者任何企业层面构建一个中心体系，都需要权衡如何协调不同部门的利益。比如有些部门不想在系统建设上花费太多精力，所以组织提供的共享资源非常有用；但是有些部门希望快速响应不断变化的个性化需求，所以组织级平台可能会拖累他们的节奏；但是，有些部门根本不想依赖其他系统，所以他们没有必要拥有这样的共享服务。

中国台湾并不神秘。企业想打造中台，首先要考虑的是，业务部门有哪些需求，想从哪些方面提升？他们愿意为这一改进做出多大的业务调整？谁能担当企业架构师的角色？事实上，许多架构师只是高级程序员，没有能力和勇气进行权衡。否则应该不是中层项目，更好的处理模式是在解决方案或应用层面寻找优化措施。

早期的互联服务框架在许多大型外国机构中演变成共享服务架构。

2。为什么不能抄中站？

阿里巴巴的业务本身是基于平台的、开放的，但仅仅因为其业务形式，并不意味着非平台公司不能建台。毕竟完成后效率会更高。但企业需要认识到，阿里巴巴成功建设中国台湾有两个原因:【/s2/】第一，是整合现有资源而不是新建设；第二，它是由内部团队驱动的，而不是由外部公司承担的。

可重用资源

中国和台湾一般采用服务和API来集成和提供业务能力，但很多企业在第一步就缺乏，没有这些服务和API；通常，当我们说服务时，我们的意思是将现有的组件打包为网络服务，以提供更强的可重用性。比如一个java组件只能被java程序调用，但是打包成服务后，php/node.js/ios/android都可以支持，大大提高了后端程序的可重用性。

但实际上，当你去企业的时候，很多系统甚至没有明确的组件边界。这项服务实际上是帮助企业模块化应用程序架构。很多企业连模块化都不想做，所以必须一步一个脚印的去中办。我该怎么办？请外部公司空放下ppt画饼，做培训，匆忙推出半成品。结果可想而知。

【/s2/】运维保障:你有建设中间站的工程能力吗？

比如最简单的问题就是如何升级一个中间平台有多个消费者的服务版本。如何在灰度中部署内部组件？怎么回滚？事实上，业界还在踩坑，争论服务要不要有版本号。中间站在运营中的复杂性超过了一般的系统运维，没有标准化、自动化、云平台管理能力的企业很难发挥中间站的作用。即使把空降到一个中间站系统，落后的管理模式也只能让高铁在公交时刻启动。

3。如何稳步迈向面向服务的战略

茅台这个ppt有什么问题？就是没有给定路径。

与术语“中国台湾”相比，我们更喜欢使用面向服务的策略来表达未来以用户为中心的it架构转型。

用户驱动的中国商业价值展示

对最终用户的请求，尤其是外部用户的请求做出更个性化、更快速的响应，应该是中国台湾的商业价值目标。如果中办只是优化内部业务，由于业务价值不明确或者难以衡量，可能导致少于预期，难以与多个部门协调。因此，在外部用户感知的业务价值的驱动下，整合业务资源和流程更加有效。

例如，通过使用用户旅程分析工具，用户过去需要面对多个业务人员的流程被优化为自助服务，可以在许多地方完成，如移动、pc和终端。为用户服务请求定义监控指标的改进，包括业务处理时间、业务流程和交易量，这决定了这种优化的业务价值。

团队自治为商业服务建立高效的基层文化

如果你的团队不能真正理解服务/中办的好处，那么这么庞大的项目就不能真正落地。因为集中系统建设涉及面广，一个标准不能正确执行，会留下后期调用的隐患。

让参与多个业务协作的系统团队共同设计新的解决方案，让他们直接响应业务部门收集的反馈或者用户使用的行为指标和报告。

如果我们发现在这个团队中，他们仍然需要依靠第三方的人和系统来解决问题，那么自主性就不够好，我们需要进一步消除这种依赖。虽然这在很多金融机构听起来不太可能，但是如果这些问题都解决不了，谁又真的能保证最终交付的中台服务能够高效响应呢？

服务管理逐步加强中心团队的治理能力

服务越来越多，需要有专门的服务管理团队接管服务基础设施和目录，完善监控和运营治理。可以为服务管理团队设立服务规划部门，逐步指导企业服务/中台战略的未来状态。

摘要

中国台湾不是新事物，也不神秘。重视中台表明中国企业开始意识到企业结构带来的巨大能效优势，从而可以制定更合理的加速转型步伐。