【育儿】汇源卖“子”求生 多元化布局被指盲目

家族化的弊病在不断加深，汇源的业绩在不断下滑，带来了收购过程中产能扩张的不良后果。这时候汇源有点慌张，拼命的多元化不必要的产品，然后导致管理成本上升，管理跨度加大，管理平台之间的矛盾加深

七年前，当北京汇源饮料食品有限公司(以下简称汇源)董事长朱新礼选择大规模扩建工厂，等待可口可乐公司溢价收购时，或许他没有想到自己创办的汇源会达到现在的局面。

6月18日，汇源在公告中宣布，集团拟出售北京汇源、江西汇源、吉林汇源、锦州汇源、山东汇源、山东水笙、山东辛鸣汇源、山西汇源、肇东汇源等9家公司。

朱新礼的& lsquo企业应该是儿子养猪卖猪的理论在汇源再次上演。一位知情人表达了这样的形象。

公开资料显示，上述9家公司均隶属于汇源间接全资子公司鲁中汇源，主营业务为果汁、饮料、瓶装水的制造、加工、销售。

根据汇源发布的公告，此次汇源出售的9家工厂的总售价为18.12亿元，溢价2.16亿元。

汇源出售其资产的频率、速度和金额在中国是罕见的。At & lsquo在难以实现家族化的困境下，演出中的困境迫使汇源在没有武装的情况下生存。食品饮料行业专家陈伟告诉《法制周末》记者。

中止收购下的绩效阴霾

这不是汇源第一次出售子公司。

根据汇源历年的公告，2013年至2014年，汇源出售了三家子公司。

汇源之所以陆续出售子公司，是因为目前的业绩压力和高负债。陈伟介绍。

根据汇源年报，2014年汇源亏损1.27亿元，迎来上市以来首个亏损财年，而2014年底汇源短期银行贷款高达31亿元。

2013年，汇源果汁年报显示净利润2.29亿元，但扣除出售成都、上海工厂4.26亿元和政府补贴2.25亿元后，汇源的实际业绩仍为亏损。

据《法治周末》记者采访的多位业内人士透露，2008年可口可乐收购案的倒闭，无疑是汇源业绩下滑的直接原因。

汇源在合并前两三年一直在拼命购买资产，导致其资产负债率过高。陈伟说。

数据显示，汇源出售的9家公司中，吉林汇源成立于2007年，锦州汇源投资于2007年，江西汇源建设于2008年。以上三家公司都是前不久可口可乐收购汇源时创立的。

可口可乐的并购也对汇源产生了很大的影响，因为朱新礼认为它会成功并出售。因此，他基本上没有花太多精力去建立整个团队和经销商渠道，而是追求一些假的、大的和空.的东西中国食品商业研究院食品饮料品牌专家朱告诉《法制周末》记者。

然而，商务部的一份文件拒绝了中国饮料行业历史上最大的外资企业合并，因为根据中国反垄断法的相关规定，合并的结果将对市场竞争产生不利影响。

收购案的倒闭极大地损害了汇源的活力，影响了其这么多年的发展速度。陈伟说。

在朱看来，汇源在卖不出去的时候，必须自己收拾残局。有很多问题，比如对采购厂家的承诺没有兑现。这将对汇源的整个客户和渠道造成极大的伤害。

当时汇源集团认为可口可乐的M&A是一个固定号码，打算用可口可乐的钱把自己改造成上游果汁原料供应商。出人意料的是，M&A案被商务部驳回，产能扩张也为自己埋下祸根，难以回归，以至于2008年业绩开始下滑。朱接着说道。

虽然2014年年报显示全国已布局48家工厂，但产能利用率不足30%。这意味着土地使用权每年的折旧和摊销都在消耗这个企业的利润。一位业内人士透露。

汇源资产过重，导致汇源上游优势没有得到充分发挥，间接导致其产品成本高于其他有竞争力的企业。汇源在果汁行业其实可以是可口可乐，也可以是格力，只是生产力优势没有得到充分发挥。陈伟说。

去家庭化困境

在业内人士看来，可口可乐M&A案的倒闭只是引子，但汇源内部管理中的家族弊病才是制约汇源长期发展的根本原因。

据熟悉汇源的业内人士透露，汇源70%至80%的员工和管理层都是朱新礼的山东人。长期以来，朱新礼的儿子、女儿、兄弟、姐夫以及其他许多亲戚都在汇源身居要职。这种人事结构直接导致汇源在决策上有明显的个人意愿。

汇源的成败可谓& lsquo程也萧何，败也我。朱对说道。

在朱眼里，小何就是。整个汇源是朱新礼创立的，但严重制约汇源发展的是朱新礼。朱新礼是投资专家，但不是运营专家。近年来，朱新礼似乎无法将合适的人放在合适的位置，做正确的事。

事实上，朱新礼本人似乎也意识到了家庭化弊端的存在，并采取了一些改革措施。

2013年7月，辞去汇源总裁一职，退至二线，聘请著名职业经理人苏出任新总裁。这种雇佣职业经理人的举动被业界解读为深受家族化困扰的汇源，真正开启了职业经理人时代。

上任后，苏发起了一系列大刀阔斧的改革，包括撤销所有业务部门，要求销售人员切断影响利润的环节。但由于过于激进，在管理上造成了与原管理层家族势力的巨大冲突。陈伟介绍。

一年后，苏宣布辞职并硬生生离职，汇源试图去家族也宣告破产。最后，朱新礼回来掌管汇源。

朱说，家族式管理带来的问题，如“人治、帮派”，即利益集团争夺权力等。，反映在市场上，会带来一系列的问题，如新产品的反复失败，战略营销的无力无序等。

严重的家族管理批判是汇源多年业绩不佳的根本原因。朱对说道。

汇源的去家族化应该逐步解决。陈伟认为。

多元化布局称为盲目

汇源近几年在市场上的多元化发展战略，一般不受业内人士青睐。

据公开信息，汇源近几年频频推出新产品，从糖葫芦汁到果汁，到速冻水饺、C-she-V-he，甚至到所有系列和健康日志。

此外，汇源还低调涉足白酒、葡萄酒、普洱茶、牧场等领域。

但在业内人士眼中，汇源的种种努力几乎以失败告终。

在2008年可口可乐收购汇源失败后，2009年在汇源上市的柠檬低浓度果汁和2010年作为其卖点的具有独特差异化优势的碳酸饮料果汁郭乐在市场上难觅踪影。

同时，据业内人士透露，朱新礼个人多次推荐的低产产品在糖葫芦的销量也很差。

汇源在果汁行业做的不错，但不是最强的。这就变成了他母业不强，副业太多。这导致汇源的整个产品组合过于混乱。朱认为，多元化经营并不适合中国本土企业。因为工业化进程毕竟很短，整个管理阶段人才匮乏。老板没有相应的经验。如果你这样做，你只会死。

多元化发展没有错。但是，一定要有好的人才和机制。汇源可以涉足一些与母产业相关的领域，比如干果、水果食品等，充分发挥优势。然而，以白酒行业为例，它纯粹是资本运作，必须由空.来管理这样的多元化有些盲目。陈伟还表示，汇源在产品策略上没有协同性，不具有前瞻性。

家族化的弊病在不断加深，汇源的业绩在不断下滑，带来了收购过程中产能扩张的不良后果。这时候汇源有点绝望，拼命想把产品多元化，导致管理成本增加，管理跨度增加，管理平台矛盾深化。朱对说道。

其实汇源目前最应该解决的不是如何开拓市场，而是家族管理的弊病。朱对说道。