【育儿】娃哈哈业绩遭遇尴尬 或因过于依靠大单品

酸甜可口，营养丰富。你可能还记得20年前的这个口号。

王力宏代言的Ad钙奶、营养快线、娃哈哈矿泉水，是很多人童年的回忆。他们背后的娃哈哈集团是90年代典型的中国成功企业。只是那一代的传奇公司大多无法避免被时代淘汰的命运。

2010年，娃哈哈的业绩进入500亿俱乐部，创始人宗更是大胆表态要达到1000亿的目标。七年过去了，不仅目标没有实现，业绩也在2012年变成了拐点。

根据2016年胡润研究院发布的胡润百富榜，宗一家以1120亿元的财富排在第五位，其财富值较上年的1350亿元缩水230亿元。

娃哈哈正在经历前所未有的尴尬

娃哈哈真的太土了。杭州人小虎说起家乡最大的饮料公司，有种恨铁不成钢的感觉。这位92岁的杭州男孩，从小就喝ad钙奶，但上了大学后开始喜欢可口可乐，娃哈哈从他的饮料品牌库中悄然消失。没有理由。反正我就是不喝。大概看起来不是很中产。

这可能是宗后卿创立娃哈哈30年来最大的尴尬。现在，尽管宗仍然坚持每年出差200多天去拜访经销商和销售点，但在北京的许多大型超市，包括永辉超市(6.220，-0.13，-2.05%)，除了营养快线、瓶装水和八宝粥，你几乎找不到更多的娃哈哈产品在货架上。

去年出现在货架上的猫边咖啡、清椰水都不见了，连娃哈哈绿茶都被孔师傅、统一、农夫山泉的茶饮料挤下架了。7-11，全家人，能看到的娃哈哈产品比较少，大多数情况下只用到了新包装的娃哈哈水晶钻石瓶装水。

货架上的娃哈哈产品越来越难找

这显然是一件极其危险的事情。在新产品层出不穷的饮料市场，娃哈哈已经多年没有任何新星产品了。人们对营养快车、瓶装水、八宝粥等多年前的爆款产品仍有印象，但已被越来越多的竞争产品所超越。因此，宗在接受央视对话采访时反思了娃哈哈为何衰落，新大项的缺失是一个重要的观点。

过于依赖单一产品的风险在于，当这种产品在市场上不再流行时，会对公司的业绩产生直接影响。

娃哈哈正面临这种情况。原来的爆款产品已经不流行了，新的大单产品也很久没有出现了。即使在娃哈哈一直引以为豪的乡镇市场，娃哈哈也卖不出去。

代表娃哈哈11年的四川乐山新鹏商业银行第二代老板鲁旸告诉国际文传电讯社，他在新年处理完娃哈哈的商品后，根本不会做这件事。

鲁旸的父亲是公司的代老板，一直负责娃哈哈产品在乐山市以下四个乡镇的分销和交付。生意好的时候，他一个月能拿30万元的货。鲁旸在2015年第一次没有注意到亏损，但是到了2016年，势头越来越不对，仓库里的存货越来越多。

经销商利润率很低，要靠走路赚钱。然而，在过去的一年里，鲁旸每个月只敢进5万件商品。据鲁旸介绍，一个广告钙奶(24瓶)只赚1元，一个营养快递(15瓶)只赚2-3元，大营养快递(1.5升)春节期间只赚0.5元。

娃哈哈谁被经销商清仓了

在确信代理娃哈哈变得无利可图后，鲁旸计划在最近几个月亏本清仓，当产品在6月份到期时，如果无法处理，她将倾倒产品并出售瓶子。正在加工的产品有娃哈哈花生奶、活化派、七力、苏打水等多种产品。然而，在处理完娃哈哈的库存后，鲁旸将继续销售其他销量更好的产品，如银鹭、一宝、呐喊和脉动。

鲁旸也想不通为什么娃哈哈在农村市场卖得不好。

大多数消费者可能不知道娃哈哈一直在推新产品，已经生产了300多种产品。不过他们的产品路线和推广方式大多差不多。在市场上找到一个成功的饮料标杆，然后快速低成本复制一个，借助娃哈哈强大稳定的经销商渠道，辅以大规模广告投放到渠道终端。

知乎里有个叫王伟的用户，曾经列举过娃哈哈曾经模仿过的几款经典产品。在文章中，他调侃并预言，市场上任何一款新饮料都会卖得好，口感好，娃哈哈也有90%的机会生产出同样的产品。所以娃哈哈在饮料行业也有个业内昵称叫腾讯。

在中国飞速发展的90年代，这种低成本、快速开发生产山寨产品的战略给娃哈哈带来了巨大的成功。

例如，1987年，宗创立了娃哈哈儿童营养液，针对的就是广州太阳神。短短两年，这种饮料的销售额接近1亿元。

1991年，娃哈哈再次瞄准乐百氏，推出其第二款产品——果奶，仅一年就销售一亿多元。1996年，娃哈哈直接为乐百氏钙奶推出了升级产品ad钙奶。

顺应低成本大规模制造时代的潮流，这种先发制人的策略，通过自身的渠道优势可以迅速抢占市场份额。北京祁智未来营销咨询集团董事长、对外经济贸易大学国际商学院顾问李志奇在接受界面新闻采访时分析道。

娃哈哈可以说是把这个策略用到了极致。即使是通过强大的联合销售经销商模式，也能在短时间内迅速将新产品传播到农村的每个食堂，从而轻松超越仿制对象。

比如2005年娃哈哈模仿小洋人的奇妙爱情推出营养快线，巅峰时期年销售额200亿元，成为娃哈哈最畅销的产品，这个记录保持了12年。1998年推出的非凡可乐直接填补了农村可乐市场的空空白，在最高时期为娃哈哈贡献了20亿的销售额。

但这种产品策略最大的问题是，不是基于对消费者需求和消费趋势的洞察，而是落后于竞争对手。当中国零售市场开始走出国门，走向品牌竞争的时候，从小喝娃哈哈ad钙奶的消费者就变了。他们对饮料的要求也变得丰富起来，不仅在意味道和所谓的功能，更在意品牌所代表的生活方式和身份标签。

在记者走访的广东大润发肇庆某超市，随机采访了5位90后消费者。其中一个喝ad钙奶长大的女同学说，如果在学校还喝ad钙奶，会被男同学嘲笑。

从表面上看，娃哈哈似乎是在努力变年轻。最近两年，娃哈哈还推出了椰子汁、速食猫边咖啡，今年，娃哈哈开始向女性白领推广酵素饮料。但是，所谓的返老还童、品牌升级，不仅仅是推出时尚的新产品。

比如最近两年流行的茶饮料中，统一旗下的小明就是最成功的新产品之一。在2015年夏天推出之前，它与广告公司李奥·贝纳合作，对90后进行了大量研究。从口味偏好到他们的语言文化，这种二次元风格的饮料就诞生了。不仅仅是口味，产品的名称、性格、包装设计都是产品开发的一部分，这部分越来越重要，直接关系到消费者能否有情感认同。但这种基于消费者洞察的产品开发能力，显然是娃哈哈最缺乏的。

产品思维的本质差异导致了他们后期完全不同的营销方式。

比如小明95后的人群定位，使得一二线城市的便利店、超市成为其分销的主要渠道。在营销手段上，不断强化其二维幽默风格。例如，最近，它与qqfamily角色的冷笑话以漫画的形式被放在瓶子上。

另一方面，娃哈哈的茶饮料在2002年以天堂水和龙井茶的口号推出后，很快在茶饮料市场上流行起来。此后，周星驰和冯小刚也为该系列茶饮料代言。但在孔夫子茉莉花茶、农夫山泉东方叶、统一小明在茶饮料市场走红后，娃哈哈绿茶在2013年左右停产。在营销方式上，娃哈哈茶饮料没有特色，只有简单粗暴的广告轰炸消费者的耳朵。

而这种方式在过去的20年里从未改变过。

庞大高效的销售体系曾经是娃哈哈的核心优势。据豆子介绍，娃哈哈现有销售人员约3000人，此外还有2000多名扩张团队成员。这5000人分为客户经理(优于地区经理和省级经理)、业务超级经理和开发经理。这支庞大的销售队伍可以快速将娃哈哈产品推向各级经销商。

在经销商的管理上，娃哈哈实行8+4战略，完成8个老产品和4个新产品。娃哈哈会不断向经销商扔展示费，以达到产品的曝光率。在整体品牌推广上，总部层面主要依靠媒体广告，即电视和央视广告、综艺节目广告标题、网络电视剧广告植入等。这些广告的思路和20年前差不多，强调曝光。

娃哈哈常见的营销活动，在这次活动中推广的富氧水已经消失

无论是渠道还是营销方式，娃哈哈都在逐渐成为三四线和乡镇市场的品牌。根据欧睿的数据，2014年至2016年的三年间，明星产品营养饮料的销售额分别为153.6亿元、115.4亿元和84.2亿元，几乎减半。

当越来越多的娃哈哈产品变得难以销售时，原本强大的销售体系也受到挑战，经销商和销售团队之间开始出现各种矛盾。

斗子表示，由于省级销售经理的任务越来越难完成，只能不断向经销商发货，导致大量压货。按豆子的说法，要做一个新产品，按的越多，死的越快。几乎是行业规则。

在销售任务的压力下，娃哈哈的客户经理和区域经理这两年开始快速流失，也造成了更大的问题。老客户经理知道每个经销商的实力和风格。新产品下来后，他知道如何根据经销商的实力发货。即使有压货秤，新来的客户经理也不熟悉情况，不断要求公司送货给经销商，看自己的表现。最后积压导致经销商亏损，赚不到佣金。

两个四川娃哈哈老员工，分别服务17年和11年，向界面新闻透露，至少有六七个同事因为受不了四川省管理者的管理和考核方式而选择离职。这些在娃哈哈和经销商之间起到纽带作用的老员工走了之后，自贡、乐山等四川市场的经销商就不稳定了。只是乐山的销售额从巅峰时期的3000万下降到现在的几百万。

但娃哈哈所希望的一些年轻高端产品，显然与公司现有的营销体系不匹配。娃哈哈对一二线渠道控制不多。在便利店和一些高端超市，新产品的竞争压力和渠道成本不断增加。

李志奇以猫缘咖啡为例。大多数消费者已经形成了娃哈哈是低端大众饮料品牌的印象，一下子上升到咖啡饮料市场。仅靠娃哈哈母品牌的驱动力是不够的，需要投入巨额资金来塑造。李志奇分析道。

不幸的是，娃哈哈似乎不愿意在单一产品上投入太多的时间和精力。豆子透露，娃哈哈太急于取得成功，一个新产品不能马上推另一个新产品。如今，饮料市场已经越来越细分。在新产品上，只靠粗糙广告配送商品的时代已经结束。

于是猫缘咖啡在推出2后以失败告终。而这只是娃哈哈众多新产品之一。今年推出的酵素饮料依然定位于中高端。如果不能以量取胜，也许今天的猫缘咖啡就是明天的酵素饮料。

娃哈哈的成功和失败都归功于其创始人宗。和国内很多40 -60后的第一代创业者一样，他们聪明、勤奋、勇敢，但也是守旧、固执，缺乏现代企业管理意识。

虽然宗的女儿一直被公认为接班人，但她并没有真正进入核心。一些退休员工告诉国际文传电讯社，娃哈哈的商业决策仍然是宗后卿本人，这是一家高度集权的公司。甚至有人开玩笑说娃哈哈的董事会其实是走过场。

宗和他的员工

娃哈哈在很大程度上仍然是宗的帝国。而他今年72岁。

随着宗，整个高层也变老了。据豆子说，公司销售人员年龄偏大，销售活动毫无创意可言。整个公司文化就像是国企的缩影，官僚气息浓厚。娃哈哈虽然在不断的招收大学生注入新鲜血液，但是很多都适应不了，解决不了真正的问题。离职率很高。甚至35岁的未来接班人宗馥莉早在2004年就进入了娃哈哈管理层，但他没能改变父亲的统治地位。

外界对宗馥莉寄予厚望。目前，宗馥莉是宏盛饮料集团有限公司董事长、娃哈哈进出口公司总经理。在一次采访中，宗馥莉曾经说过，在饮料行业，他想遵循自己的思维，而不是遵循原来的娃哈哈模式。

然而，宗馥莉领导的几个产品似乎没有取得成果。例如，去年7月在宗馥莉推出的高端定制果蔬汁品牌kellyone仅在上海和杭州可见。

其实这款产品正好赶上了nfc(非浓缩果汁)饮料的新兴潮流。在nfc饮料领域，已经有了子行业的成功突破，比如零点水果广场。但是kellyone的知名度可以忽略不计，娃哈哈官方几乎没有做任何宣传。

对于这样一个销售额近600亿元的饮料帝国来说，娃哈哈形成的固有产品思维和销售体系一直难以改变。而他对消费者的理解还停留在很多年前。随着中国消费市场的成熟，人们对品牌变得挑剔，不了解消费者的产品自然会被淘汰。更何况在瞬息万变的饮料市场，每天都有新的产品和概念出现，消费者的选择越来越多。

也许宗馥莉意识到她改变不了父亲努力多年的娃哈哈，所以她把目光投向了资本市场，希望通过收购新品牌给娃哈哈带来新的活力和增长。

4月初，香港上市公司中国糖果(08182.hk)发布公告，并与潜在买家Evermapleflavor和香料控股有限公司(其实际所有者为宗馥莉)签署了收购意向书。这一举动被解读为宗馥莉利用资本市场为娃哈哈带来新的增长机会和可能性，但这一说法后来被娃哈哈集团否认，只说这是宗馥莉的个人行为。

娃哈哈一直拒绝上市，在娃哈哈背后，掌舵人宗虽然年事已高，但仍竭尽全力捍卫自己的皇权。而这个属于上一个时代的帝国正在衰落。

(原标题:娃哈哈帝国为什么没落:90后真的太土了)